专访许连捷:晋江企业要定位才能生存

  发表日期:2012年8月15日          【编辑录入:wjjya
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      在北京大学汇丰商学院主办的定位•中国十周年盛会(2002-2012年)上,来自晋江的许连捷作为论坛主题对话唯一的企业家代表,上台与大师、专家进行了一场精彩的巅峰对话,他的每一次发言,都赢得了场下来自全国各地企业家的热烈掌声。
      这位小学没毕业、不懂定位理论的人,却被在场专家与企业家誉为“天生懂定位”,这一切源自于他在经营企业的实践中对定位有了深刻的理解。那么,定位怎样才能让晋江企业受益?对于深陷同质化泥潭中的晋江企业,他又能给出哪些建议?带着这些问题,论坛结束后,我们又采访了全国工商联副主席、恒安国际首席执行官许连捷。 

      定位时代来临 

      《晋江商人》:去年特劳特访华时,你也参与了一场对话。为什么你两次参加定位对话?你觉得,定位对于晋江企业有何作用?
      许连捷:其实这个定位是非常重要的,定位对推动企业转变会起到一个很好的作用。过去三十年我们糊里糊涂地做过来,不懂得什么叫定位。但是改革开放三十年过去了,现在大家都感觉到困难。怎么去面对这个困难,那就需要对企业,对我们自己重新定位。说实话,刚开始的时候,我们谁知道企业要发展多大?有谁去做战略定位?我们这些民营企业,都是走一步看一步,哪有一个长远地说要搞百年企业,是这几年才敢这么说,我也没有想到恒安现在能发展到一两百个亿。
      在商品紧缺的时代你干什么,别人跟着干什么,大家都卖得出去,无非多赚一点少赚一点的差异;但是现在是什么都过剩的时代,你没有差异化,都是同质化,大家都有的东西就只能打价格战,那就谁都没赚到钱。所以,你的定位应该很清楚,无论是企业的定位、产品的定位还是目标消费群的定位。你要知道在细分市场里面,客户的需求是什么,我做出产品去满足他,而不是我做什么卖什么,这种思维方式一定要转变。
      现在经营企业难在什么地方?难就难在客户有需求,我在这个行业里面有没有这种优势能尽快地满足它,谁最快满足客户的需求,谁就抢得先机。现在不是大鱼吃小鱼,是快鱼吃慢鱼,企业如果大,应变能力差,没有效率,也是很容易被蚕食的。以前我们产品十年都没变一次,现在一年至少变十次。

      做新做专做特 
      《晋江商人》:恒安内部有没有对定位问题进行专门的研究?
      许连捷:没有,但我们认为一定要差异化。
      《晋江商人》:应该说,同质化现象在晋江非常普遍,尤其是鞋行业。对此,你有什么建议? 
      许连捷:确确实实存在这种现象,正因为家家户户做的都一样,形成了一种产业链,才成就了我们的专业村、专业镇。
      但是以前市场大啊,现在他们一定要做差异化,通过定位,通过市场的细分及优势的分析,在所有产品当中,找出哪一个是自己最有竞争力的,充分发挥它的潜力,细分目标消费群,知道做了产品要卖给谁,是卖给低收入的、中收入的,还是高收入的?或是卖给年青的、中年的、还是老年的?都要弄清楚,这就是产品的定位,然后,把他做专做强,这样就有钱赚,做不强的就自动退出去。
      比如,我们原来做运动鞋的,一定要尽快找准自己的位置:我是做休闲鞋、跑步鞋、还是篮球鞋?我哪一类鞋在行业里最有优势?不能对手做什么你也跟着做什么,如果没有核心竞争力,一旦降价,没有利润,大家就非常难受,有的打折已经打得很离谱了。
简单来说,一定要有很强烈的学习心,企业现在唯一的出路就是做新、做专、做特,让你的客户认同你,并且先人一步,在同个行业里面,做出好的产品,做得比对手好一点,只要一点,你就赢了。未来城市化进程还有二三十年,只要找准了自己的定位,我们一定还有发展空间的。 

      市场是可以创造的 
      《晋江商人》:现在的市场已经很细分了,要在这当中找到一个准确的定位是不是很难?
      许连捷:做哪一种产品都一样,现在挑不出哪一种是供不应求的。我认为,市场是可以创造的,可以通过技术的创新、产品的创新,来创造市场需求,这是可以的。
      《晋江商人》:为什么说市场是可以创造的?
      许连捷:因为当一个新的产品出来,你能够改变消费的行为、消费的习惯,你就能够创造需求。原来女性用的月经带,她一个能用多久,但新的卫生巾出来,就创造了新的市场、新的需求。从最早的安尔乐,到现在的七度空间,整个市场大了多少倍?十倍!原来一包一块多,现在一包十块。我们就是通过产品不断地创新升级,提高它的附加值来提升产品价值,其实如果称重量,是差不多,甚至还低了,超薄嘛,不同的材料,成本不同。
      你不要看现有的市场没有,消费不起来,是还没有开发起来而已。恒安未来在生活用纸方面,还会有一些大的增长空间,不是在现有的这些产品上面。
      《晋江商人》:你认为恒安未来的增长空间在哪? 
      许连捷:比如说厨房用纸,P&G在美国生活用纸销量,厨房用纸占四分之三,如果家家户户都用上厨房用纸,市场空间是很大的,所以我们现在极力朝着这个方面去推广:第一,能给家庭带来健康卫生的保证,用抹布黏黏的很难受;第二,纸擦完了,是可再生的,我们买的木浆是有环保组织认证的,六七年能够再循环一次。
      在我们这个行业,厨房用纸是一个潜在的市场,全世界最大品牌的都来抢中国市场,市场是不分国界的,市场是最公平的,谁有效率,谁做得好,客户就接受谁。有的人在埋怨中国人崇洋媚外,老是觉得国外的好,但是你国产货要让人家信任你,就要做到真的好,证明给国人看。不然,凭什么消费者要真金白银买你不好的产品?现在国内厨房用纸的领军人物是我们,国际品牌虽然进来很多,但在中国卖得最多的还是我们。目前只有一些高端的白领、高管在用,老太太舍不得用。

      在快消品上多元化
      《晋江商人》:既然你说要做专,那么,以纸为主业的恒安为什么收购亲亲食品、收购威信药业?
      许连捷:我们做什么事都有一种想法,战略早就定好了,就是专注做快速消费品这个行业,把这个事情做好,我们没有涉及其他行业。当然,这个行业也有很多人在做,如果我们没有差异化,别人没钱赚,我们也没钱赚。包括纸,我们好多次是颠覆性的行为,引领了卫生纸行业的一次革命,但是引领了别人也跟上来,你做别人也跟着做,就又同质化了。恒安如果要继续发展、继续引领,就必须不断创造出更多更好的产品,最起码得走在前面,让别人去追,不然怎么能叫龙头?
      2008年,我们之所以出资2亿多元控股收购福建亲亲51%的股权,是因为我们的销售渠道是一样的。像杂货店,有卖纸巾,也有卖食品,你看P&G,他既卖卫生纸,也卖洗发水,也卖品客薯片。我们现在的销售模式叫深度分销,亲亲还停留在我们1998年的模式上,要过渡到我们的模式,前期成本很高,我正在找一个合适的机会进行整合。我说过,亲亲二十几年是我看着他成长的,如果连这种都整合不了,那我就不再收购第二个项目了。
      “香港威信药业公司”是我们2004年控股收购的,主要生产便利妥、便利通、舒适妥等护理及急救医药产品,现在,香港的创口贴市场大概有百分之七八十是我们的。通过这次收获,我们延伸了企业多元经营的触角,也为恒安产品进入国际市场建立了通道。 

      工具没问题 思维有问题
      《晋江商人》:有很多人觉得,定位理论这种东西不同的企业不一定都能适合,你怎么看?
      许连捷:我是这么看的,哪一种观念,哪一种理论,适合我们企业的,能把我们企业优势直接发挥出来,就对了。工具本身没有问题,是老板思维的问题,关键在于肯不肯执行。
      任何一种管理变革都需要观念上的变革才能在行动中去实施。而且观念改变、管理变革都是一把手工程。这里说的一把手不只是企业的最高层,而是包括企业每个层级的一把手。变革必须是企业每一层级的一把手转变观念,主动地参与到变革中来,否则任何一种管理变革都不会成功。
      2001年,我们请汤姆斯公司进入恒安指导管理变革,很多人心里都有疑问,你恒安请了洋管理会不会水土不服?有一次,省里请了全省一批企业家到恒安,请在恒安的汤姆斯顾问给他们做培训。有人就问我:你认为这个顾问公司很好吗?恒安能成功吗?我说,这个顾问公司很好,这套工具也是很好的。假如说恒安的管理变革没有成功,不是这个顾问公司不好,而是恒安不愿意改变,才会不成功,责任在恒安,责任在我许连捷。事实证明,汤姆斯他这个理念以结果为导向,通过缩短时间,大大提升了我们的管理质量。既然你认同了这个方法,就要按照这个方法去做,做出成果来。
      所以,我认为现在的关键是这些企业家,思维方式要转变。这一次碰到的是一个大转型,如果认识不到位,不去寻找突破,要发展下去就很困难。

 

 

 

(本文转自《晋江商人》2012年第4期)





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